성장을 위한 진정한 자유를 부여하다 – GE의 새로운 변화

존 플래너리 GE회장 겸 CEO의 과감한 혁신

최근 GE의 존 플래너리 회장은 링크드인 편집장과 최근 GE의 변화에 대한 배경을 설명하는 인터뷰를 가졌습니다 (위 포스트 및 영상 참고). 아래 내용은 인터뷰 내용을 기반으로 작성되었습니다.

 

최근 GE는 변화된 사업환경에 따라, 전략 방향에 맞는 사업부를 제외한 나머지 사업부를 전략적 분사 및 매각하겠다고 발표했다. 작년 8월 취임한 존 플래너리 GE 회장 겸 CEO는 현지 시간 2018년 6월 26일, 이런 내용의 사업 포트폴리오 재조정안을 발표했다. 발표가 있었던 날 GE의 주가는 7.8% 상승하는 모습을 보여주었다. GE의 과감한 시도에 대한 긍정적인 반응이 이런 수치로 나타난 것이라 볼 수 있다.

존 플래너리 회장의 발표에 따르면, GE는 지난해 인수한 유전 서비스업체 베이커휴즈GE의 지분 62.5%를 앞으로 2~3년에 걸쳐 매각하고 헬스케어 사업부를 분사할 계획이다. 또한 핵심기술을 공유하는 항공과 전력, 재생에너지의 3개 사업부를 중심으로 더 강하고 집중화된 산업기업으로 GE를 만들어 운영할 계획이라고 한다. 분사되는 헬스케어 사업부의 경우 지분 80%는 기존 GE 주주들에게 배분하고, 20%는 매각해 현금화할 계획이다. 이번 분사로 2020년까지 5억달러의 비용을 줄일 수 있다는 것이 GE의 전망이다.

주력이 되는 3대 사업부가 지난해 벌어들인 매출은 737억달러(약 82조원)로 GE 전체 매출(1221억달러)의 60%에 이르렀다. 이번 조정으로 GE는 2020년까지 순부채를 250억달러 줄이면서, 150억달러 이상의 현금을 유지할 계획이다.

근본적인 변화, 사실은 오랜 고민에서 시작되었다

존 플래너리 회장의 발표처럼 GE는 엄청나고 근본적인 변화를 경험하고 있다. 이번 분사와 매각 후 GE는 형식적인 매출 규모는 30% 가량 줄어들며, 직원 수도 줄어든다. 특히 무엇보다 기업의 경영 문화와 의사 결정 방식이 크게 달라진다.

GE에서 지난 31년 동안 근무해온 존 플래너리 회장은 본인이 오랫동안 GE의 혁신을 고민해왔다고 말한다. 그는 지난 20년 동안 대부분 미국 외 지역에서 일하며, “경계에 서 있다는 것이 어떤 의미인지를 알게 되었다”고 말한다. [멀리 떨어진 본사가 아닌] 고객과 가까운 경계선에서 결정을 내릴 수 있는 분산 조직이라는 개념을 항상 경험하고, 생각해온 것이다. 또한 직원들에게 권한을 위임할 필요도 실감해왔다. 도쿄에서 GE 캐피탈을 이끄는 동안에는 현장에서 일하는 자질 있는 이들이 자율성을 가지는 것이 중요하다는 사실도 경험했다.

플래너리 회장은 최근 3년 동안 GE헬스케어에서 경영을 맡았다. GE헬스케어는 좋은 성과를 내며, 산업 전반에서도 문제가 없었고, 협력사와의 관계도 좋았다. 하지만, 플래너리 회장은 한계점도 느꼈다. 업무와 관련된 새로운 아이디어가 끊임없이 있었지만, “바로 실행할 수는 없었습니다.”라고 말한다. 어떤 사업부는 GE의 외부에 존재하는 것이 더 좋을 수도 있다는 통찰을 얻었다. 개별 사업부와 GE 전체가 서로 다른 자본 요구를 가지고 있었기 때문이다.

즉 이번의 큰 변화는 GE가 지난 1년 동안 어려운 상황을 맞게 된 결과로 일어난 것이 아니다. 오히려, 기업을 조직하는 방법과 실제로 사업을 성장시키는 방법에 대한 기본 원칙이 있었기에 추진된 것이다. 플래너리 회장은 만약 GE가 상승세를 기록하고 있었다 해도 자신은 똑같은 결정을 했을 것이라 밝혔다. “결국 비즈니스를 새롭게 촉발하는 것입니다. 그래야 더 빠른 성장을 할 수 있습니다.”라는 것이 변화를 주도하는 존 플래너리 회장의 이야기다.

 

성장을 위한 진정한 자유를 부여하다 – 더 독립적이고 더 유연한 GE

그동안 GE가 좋은 자산을 보유하고 있었음은 부정할 수 없다. 그런데도 최대의 결과를 내지 못했던 데에는 “GE의 중심부가 무거웠다”는 이유도 한 몫을 했다고 플래너리 회장은 보고 있다. 무거운 중심부를 한꺼풀 벗겨내고, 자율성과 의사 결정권을 위임하여 조직이 자유롭게 성장할 수 있도록 해야 한다는 생각이다.

GE가 작아졌다, 축소했다고 보는 사람들이 있지만, 사실 이번 개혁은 그런 관점과는 반대로, 전통적인 GE의 프레임워크를 벗어나는 비즈니스가 훨씬 더 빨리 성장할 수 있다는 신념에서 출발했다. 예를 들어, GE운송 사업부는 한 공개 기업과 합병되었고 그 결과, 50%의 지분을 소유하고 있는 주주는 독립적인 운송 사업에서 더 밝은 미래를 기약하게 되었다. 이런 과정에서 “GE가 사업부에 진정한 자유(Liberation)를 부여해 더 큰 성장을 가져다줄 것이라 확신합니다. 이것이 이번 변화의 진정한 메시지이죠”라고 플래너리 회장은 말한다.

이제 GE의 경영진은 거버넌스 즉 지배구조의 역할을 새롭게 하기 위해 노력하고 있다. GE 본사는 자본 할당 전략과 인재 개발 전략에 집중하고, 개별 사업부에서는 책임을 지고 자신의 역할을 다하는 형태다.

현재 GE는 그동안 조직의 중심부와 공유해왔던 서비스나 사안들이 해당 사업부로 이관되는 과정에 있다. 이런 작업이나 연구들은 시장에서 소비자의 검증을 받게 될 것이다. 플래너리 회장은 “제가 가장 기대하는 것은 명확한 전략, 시장 지원 전략, 상황을 이해하고 혁신을 이해하며 고객의 문제를 진정으로 이해하는 일입니다. 결국 이것이 모든 사업이 존재하는 이유이며, 여기에서 기업의 가치가 만들어집니다.”라며 조직의 자유와 자율을 강조한다. 즉 문제를 해결하고, 고객을 돕고, 결과를 창출하는 실행 전략을 제대로 이해하고자 하는 것이다. 그를 위해 개별 업무나 과제를 해결하는 과정 역시 최대한 탈형식적이고 탈권위적으로 변화하여, 실행과 실천에 중점을 두게 된다.

달리 보자면, 이런 변화는 플래너리 회장이 그동안 전략과 M&A 업무를 해오며 다른 기업들에서 배운 교훈을 실행에 옮기는 것이라고도 할 수 있다. 그는 여러 산업과 기업을 관찰하며, 특히 분산된 조직과 작은 본사가 흥미로웠다고 한다. 또한 애플이나 아마존의 기업 문화나 고객에 대한 접근방법에서 배운 것도 많았다고 말한다.

“고객이 원하는 것이 무엇인가? 고객 경험은 무엇인가? 이것이 핵심입니다. 우리는 고객에게 집중해야 하며, 나머지는 그 다음입니다. 고객의 말을 계속 경청해야 하고, 고객에 대해 생각합니다. 어떤 사람들은 고객 자신도 모르지만 그들이 원하는 것을 달라고도 하죠. 그러나 본질은 진정으로 고객에게 귀를 기울이면 우리가 어떤 일을 해야 하는지 알게 됩니다. 이것이 바로 비즈니스의 핵심이라고 생각합니다.”라고 플래너리 회장이 말한다.

전통의 GE, 미래의 GE로 변화하다 

120년이 넘는 역사에서 GE의 기업문화는 폭넓은 존경과 지지를 받아왔다. 깊이 있고, 일관성 있는 자긍심이 있었으며, 기업 내부에 분파가 거의 없고, 임직원들 역시 GE를 사랑하며 자랑스럽게 생각해왔다. 이런 기업문화는 구성원들에게 조직의 혁신과 변화를 위한 동기로 작용한다. 외적으로 분명 GE는 쉽지 않은 1년을 보냈으나, 어려운 시간은 이제 지나가고 GE는 그 어느 때보다 활기차게 움직이고 있다. GE의 모습을 규정하는 것은 기업의 역사나 미래의 비전 또는 외부의 평가가 아니다. 지금 현재 GE가 일하며 고객의 니즈를 해결하는 방식에서 GE의 진정한 모습을 제대로 알 수 있는 것은 아닐까.

GE는 120년 넘도록 수많은 경기변동을 극복하며 성장했던 것처럼, 기존의 방식을 버리고, 새로 태어난 기업처럼 신속히 일하며, 다른 기업과 경쟁하고 있다. 오늘, GE는 가장 혁신적이고 가장 빨리 변화하는 중이다.